Comment devenir partner chez McKinsey & Co
Considéré comme le Goldman Sachs du conseil, McKinsey reçoit chaque année 800 000 candidatures pour 8 000 postes à pourvoir. Le cabinet a construit sa marque autour du mystère et du secret, et son réseau d’anciens a des ramifications partout dans le monde de l’entreprise et de l’élite politique.
« Un poste chez McKinsey, c’est un billet pour quasiment partout dans le monde, » a écrit Duff Mcdonald dans « The Firm », son livre de 2013 sur McKinsey. « Un consultant chez McKinsey… n’est ni un banquier, ni un comptable, ni un avocat. C’est un penseur. Il a la chance de murmurer aux oreilles des puissants, d’exercer son influence tout en restant préservé de la moindre responsabilité. »
Même si l’analyse est juste, les qualités d’immunité de McKinsey ont été récemment mises à rude épreuve. L’an dernier, la société a dû payer 15 millions de dollars pour mettre fin à des allégations l’accusant de ne pas avoir rendus publics ses liens financiers avec des tiers alors qu’elle travaillait sur des faillites. Elle a aussi fait l’objet d’investigations en raison de ses liens avec les gouvernements d’Afrique du Sud et d’Arabie Saoudite.
Tout en cherchant à attirer les meilleurs, McKinsey promet plus de transparence sous l’impulsion de son managing partner Kevin Sneader, déterminé à apprendre des erreurs du passé. « Il y a toujours eu une sorte de mystère autour de McKinsey, et c’était plutôt bien vu. Je ne suis pas certain que ce soit toujours le cas, » a déclaré Kevin Sneader, nommé Global Managing Partner en juillet 2018, devenant ainsi le douzième titulaire du poste depuis sa création en 1926.
Cet écossais de 53 ans, originaire de Glasgow, est parvenu au sommet à l’issue du vote des 560 partners du cabinet, qui l’ont élu ‘premier parmi ses pairs’ au cours d’un scrutin à bulletin secret en trois étapes, qui se tient tous les trois ans.
Mais même devenir partner est difficile. McKinsey emploie environ 21 000 personnes et sur cette base, 2% environ des associates parviennent à se hisser au plus haut niveau. Une étude réalisée en 2000 par Harvard Business School auprès de 35 aspirants partners dans des cabinets de conseil avait conclu à l’époque qu’il y avait « peu de transformations professionnelles aussi complexes psychologiquement que celle inhérente au passage au niveau partner. »
Le personnage du partner
L’étude, qui s’est appuyée sur les expériences de partners potentiels chez McKinsey et dans d’autres cabinets de conseil, indique que le process d’évolution vers un poste de partner requiert effectivement des candidats qu’ils changent leur personnalité. « Il y a trois choses à faire pour se créer un personnage de partner : observer des modèles dans la fonction, tester les différentes options et évaluer les résultats. »
L’étude a conclu que l’une des voies les plus efficaces vers le statut de partner passait par l’adoption d’une stratégie de caméléon – en prenant des risques et en faisant preuve de flexibilité pour surmonter les épreuves. Une autre approche, moins probante, est la stratégie consistant à ‘rester soi-même’.
Certes, l’étude date, mais certains éléments de l’ascension de Kevin Sneader correspondent bien au ‘modèle du caméléon’, voyageant dans le monde entier au cours des trente dernières années et s’adaptant constamment à de nouveaux défis. Il a rejoint le cabinet en 1989, dès sa sortie de l’Université de Glasgow, après avoir décliné une bourse d’étude - Kennedy Scholarship - pour Harvard et préféré devenir le premier jeune diplômé écossais de McKinsey. « J’étais littéralement connu comme ‘le business analyst écossais, » déclarait-il en 2018.
Kevin Sneader est aussi l’incarnation de la nouvelle image que McKinsey cherche à renvoyer. Il a apporté un côté plus public au cabinet, et intervient régulièrement sur CNBC à la fois pour démystifier la société et la défendre contre les accusations d’irrégularités. Il fait ouvertement référence à ses racines écossaises prouvant ses origines des plus normales. C’est aussi un ‘fou de sport’, supporter du Celtic Glasgow, le club de son enfance, montrant ainsi qu’il reste aussi ‘fidèle à lui-même’.
La difficulté du processus de promotion à la fonction de partner
Dominic Barton, le prédécesseur de Kevin Sneader, expliquait durant une interview en 2015 la douleur qu’il a endurée les trois fois qu’il a cherché à être promu partner.
Il racontait que lors de sa première tentative pour devenir partner chez McKinsey, il avait été informé qu’en dépit de ses ‘qualités intrinsèques’ requises pour le poste, il devait les afficher bien plus ouvertement.
Il avouait aussi que l’expérience dans son ensemble avait été extrêmement stressante. Plutôt que de céder aux sceptiques, pourtant, il s’était résolu à surmonter la négativité à sa façon. Il décida d’arrêter de « se plier en quatre pour les autres » pour se concentrer sur ses propres difficultés, quitte à laisser tomber si on ne voulait toujours pas de lui. Au lieu de cela, il a obtenu sa promotion – prouvant l’efficacité de la stratégie du ‘rester fidèle à soi-même’.
A l’heure où les grandes entreprises encouragent leurs employés à rester eux-mêmes au travail, les aspirants partners doivent trouver l’équilibre entre l’adéquation et la franchise. Si le cabinet affirme que les promotions à la fonction de partner sont entièrement liées au mérite, Kevin Sneader ajoute que McKinsey accorde une grande importance au travail d’équipe. « Nous ne nous appuyons pas sur des personnes au sens individuel pour résoudre les problèmes. Nous cherchons à former des équipes avec des parcours et des styles différents… »
Crédit photo : Matej Drha sur Unsplash
Have a confidential story, tip, or comment you’d like to share? Contact: sbutcher@efinancialcareers.com in the first instance.
Whatsapp/Signal/Telegram also available. Bear with us if you leave a comment at the bottom of this article: all our comments are moderated by human beings. Sometimes these humans might be asleep, or away from their desks, so it may take a while for your comment to appear. Eventually it will – unless it’s offensive or libelous (in which case it won’t.
